Was macht eigentlich ein agiler Coach?

Auszug aus einem Artikel von Svenja Hofert, veröffentlicht im Coaching Newsletter von Christopher Rauen: https://www.rauen.de

Copyright: Christopher Rauen/Svenja Hofert 2018

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“Agilität” ist ein Stichwort unserer Zeit geworden. Wenig verwunderlich also, dass sie auch von Coaches gefordert wird. Analog zum agilen Führen genügt es aber nicht, ein paar zusätzliche Tools zu erlernen, um agil zu coachen. Es geht – im Coaching wie in der Führung – um grundlegende Änderungen an der Haltung, dem “Mindset”. In dem Hauptbeitrag dieses Coaching-Newsletters widmet sich Svenja Hofert dem Thema “agiles Coaching” und macht deutlich, warum ein agiler Coach mehr beherrschen muss, als ein paar spezielle Methoden oder eine Prüfung zum Scrum-Master. (Einleitung Christopher Rauen)

(Textauszug von Svenja Hofert) “Aufgabe des agilen Coachs ist es aber auch, auf das “Mindset” im agilen Sinn einzuwirken – und damit die Einstellung der Psyche, die Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmt, zu beeinflussen (Hofert, 2018). Sollten Mitarbeiter lange Zeit vor allem individuelle Ziele erreichen und Experten sein, gilt es jetzt gemeinsam an Verbesserungen und Innovationen zu arbeiten. Erwartet wird unternehmerisches Denken, Initiative und Gestaltungsfreude. Das ist ein erheblicher Kontrast zur Fleiß-, Ego- und Einzelleistungskultur des Industriezeitalters.

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Adkins (2010) schreibt dem agilen Coach sechs verschiedene Rollen zu: Mentor, Facilitator, Lehrer, Problemlöser, Konfliktnavigator, Förderer der Zusammenarbeit. Zudem könnte man noch die Rolle des Motivators anführen, da Adkins davon ausgeht, dass Klienten nicht wie Esel durch Karotten oder Schläge, sondern durch die Sinnhaftigkeit und den Nutzen ihrer Tätigkeit motiviert werden. Das ist ein ganz schöner Balanceakt und ein Konglomerat aus verschiedenen Ansätzen der Teamentwicklung, des Team-Coachings und des Trainings.

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Doch wie sollen sich agile Coaches in den unterschiedlichen Rollen angemessen bewegen? Wer hier einen Konflikt moderiert und dort agile Methoden vermittelt, braucht Rollenklarheit und als Angestellter mit unterschiedlichen “Hüten” auch Rollenflexibilität. Erst recht wenn man zugleich in einer Führungsrolle ist. Ein Spagat, über den sich ein agiler Coach jederzeit bewusst sein muss.

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Ein erster Schritt liegt darin, sich die eigene Haltung bewusst zu machen:

  • Coaching und Beratung: Coaching (von Einzelpersonen oder Teams) ist Nicht-Wissen, Nicht-Wollen und absichtslos in dem Sinne, dass der Coach nicht zu einer bestimmten Handlung oder Wahrnehmung führen möchte, sondern Ressourcen und die eigene Stimme aktivieren will.
  • Beratung ist (scheinbares) Wissen und absichtsvoll. Es geht ums Sagen und Vermitteln von Informationen, damit ein Team etwas so oder so macht.
  • Moderation und Training: Moderation bedeutet Nicht-Wissen und Verbindungen im Kommunikationsraum strukturieren und sichtbar machen. Training ist (scheinbares) Wissen und Üben.
  • Teamentwicklung als Prozessbegleitung liegt zwischen allen diesen Positionen, wobei es dem Teamentwickler stets bewusst sein sollte, wo er agiert und sich sein Schwerpunkt phasenbezogen ändern kann und muss. Team-Coaching liegt auf der Interventionsebene und ist Teil von Teamentwicklung.”